"F&B no significa Food & Beverage. Significa Fun & Beverage." Reflexión sobre por qué el cost management es uno de los actos más románticos del oficio.
- Mariano López Sánchez
- 29 ene 2024
- 5 Min. de lectura
Actualizado: hace 4 días
"F&B no es Food & Beverage, Mariano. F&B es Fun & Beverage."
Quien me lo dijo tantas veces, en tantas conversaciones de oficio es mi buen amigo Marcelino Pangan, y la frase me persigue desde entonces. Porque cada vez que escucho hablar a un colega del cost management del departamento de Alimentos y Bebidas como si fuera la parte aburrida del trabajo "el excel, el inventario, el ratio, el porcentaje de costo sobre venta", me acuerdo de Marcelino y pienso: no entendieron nada.
Lo voy a decir directo, porque creo que es una verdad que pocos en nuestra industria se animan a decir en voz alta: gestionar el costo de F&B es uno de los actos más románticos que un hotelero puede ejecutar. Y quien crea lo contrario, probablemente nunca lo haya hecho bien.
La palabra "costo" tiene mala prensa. Y la tiene injustamente.
Cuando escuchamos "control de costos", la mente se va automáticamente al lado más frío del oficio: hojas de excel, reuniones con el financiero, recortes, ajustes, restricciones. Lo asociamos con la negación: no se puede comprar este producto, no se puede subir esta porción, no se puede mantener este proveedor.
Pero esa es solo la cáscara. Y es, además, la cáscara que delata a quienes no entienden el oficio en profundidad. Porque el cost management bien ejecutado no es el arte de decir que no. Es el arte de decir que sí "que sí al mejor tomate, que sí al mejor aceite de oliva, que sí al proveedor que viene del valle" y poder sostenerlo en el tiempo sin quebrar la operación.
Quien controla bien su costo es, paradójicamente, quien tiene más libertad creativa. Porque sabe exactamente dónde está parado, y por lo tanto sabe hasta dónde puede llegar.
El costo no está en una hoja de Excel: está en el mercado.
Aquí está la primera gran intuición que tardé años en entender, y que ojalá pueda transmitirles a quienes recién empiezan. Los Directores de A&B y los Chefs Ejecutivos verdaderamente memorables que conocí en mi carrera no controlaban su costo desde el escritorio. Lo controlaban desde el mercado.
Iban a comprar, caminaban entre los puestos, hablaban con los proveedores. Olían los productos antes de tocarlos, preguntaban por las temporadas, por las cosechas, por los precios reales del día, no los del listado de proveedor, sabían que el atún cuesta distinto en martes que en sábado, sabían que la palta tiene un punto de maduración que define si va al plato del día o a la guacamole del bar. Sabían que el costo de un insumo no es su precio: es su precio en relación con su rendimiento, su merma y la experiencia que entrega al huésped.
Esa información no está en ningún software. Está en la calle, está en el muelle, está en la complicidad sana, como bien la llama Marcelino, con los proveedores que durante años nos enseñan los secretos de su rubro porque saben que vamos en serio. Y cuando esa información se traduce a la operación, el costo se controla solo. No porque uno apriete: porque uno entiende.
Marketing no es marketing si quien lo hace no probó el plato.
Y aquí entra mi parte favorita del oficio. Porque el cost management no termina en la compra ni en la receta: termina en cómo le contamos al mundo lo que hacemos. Y aquí pasa algo que durante años he visto repetirse en muchísimos hoteles: el Departamento de Marketing diseña una campaña gastronómica sin haber pisado nunca la cocina.
¿Cómo va a comunicar el alma de un plato alguien que no vio al chef trabajarlo? ¿Cómo va a transmitir el valor de un menú alguien que no caminó por el mercado de donde salen sus ingredientes? Lo que sale, inevitablemente, es una pieza de comunicación correcta pero hueca. Bonita. Profesional. Olvidable.
Mi convicción, ganada a punta de errores propios, es la siguiente: el Director de A&B y el Chef tienen la obligación de seducir al equipo de Marketing. No de pasarles un brief. Seducirlos. Llevarlos al mercado un sábado en la madrugada. Ponerles una chaqueta y hacerles emplatar un plato.
Porque cuando eso pasa, la campaña que diseñan después no comunica un producto: comunica una verdad. Y las "verdades" en marketing son rarísimas. Y por eso, cuando aparecen, llegan al corazón del huésped y lo traen al hotel sin que tengamos que invertir tres veces el presupuesto en pauta.
¿Romántico? Por supuesto que es romántico. Marcelino tenía razón: F&B es Fun & Beverage. Es un oficio que saca el lado lúdico, sensorial y emocional de quien lo ejerce con honestidad. Y el costo, lejos de ser su enemigo, es su mejor aliado.
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El círculo se cierra con el huésped. Siempre con el huésped.
Y aquí enlazo, inevitablemente, con lo que escribí sobre empatía en mi entrada anterior y con lo que reflexioné sobre el cuidado por el detalle. Porque cuando uno cuida el costo de verdad —no recortando, sino entendiendo—, lo que termina cuidando es la experiencia del huésped.
Mejor costo significa mejores volúmenes de compra. Mejores volúmenes significan mejor negociación. Mejor negociación significa mejores ingredientes al mismo precio. Mejores ingredientes significan mejores platos. Mejores platos significan huéspedes que regresan. Huéspedes que regresan significan ocupación más estable. Ocupación más estable significa más libertad para invertir donde de verdad importa.
Ese es el círculo virtuoso. Y empieza, siempre, con un Director de A&B o un Chef que entendió que
...cuidar los números es otra forma —más silenciosa pero igualmente potente— de cuidar al huésped.
Quien cuida los números, cuida también al huésped.
Esta frase la dejo subrayada, porque creo que resume bien lo que llevo intentando decir en estas líneas. El cost management no es una tarea administrativa que el oficio del A&B le delegó al financiero. Es una dimensión del oficio mismo. Una forma de practicar el respeto: al producto, al proveedor, al equipo, al huésped y a la operación que nos sostiene.
Quien no entiende esto, eventualmente termina ofreciendo un buffet aburrido porque "no alcanzó el presupuesto". Quien sí lo entiende, ofrece un buffet memorable con el mismo presupuesto —y a veces con menos— porque sabe dónde poner cada peso. La diferencia entre uno y otro no es de talento culinario. Es de comprensión integral del oficio.
Y ahí, otra vez, aparece la misma verdad que vengo persiguiendo en este blog: la hotelería se sostiene en personas que cuidan: los detalles, la empatía, el costo, la calidad, el equipo; todo esto son manifestaciones de la misma cosa.
Una invitación, y un puente al lado técnico.
A quienes lean estas líneas y trabajen en operaciones de A&B, los invito a un ejercicio. La próxima vez que se sienten frente al reporte mensual de costos, no lo miren como un examen. Mírenlo como un espejo. Pregúntense: ¿este número refleja un mes en el que cuidamos al huésped o un mes en el que solo lo procesamos?
Si la respuesta los incomoda, no se castiguen, pero úsenla. Porque el cost management de verdad —el que mueve hoteles, equipos y carreras— empieza por esa honestidad.
Y para los colegas que quieran ir más allá de la reflexión y entrar en el "cómo": he desarrollado los aspectos más técnicos de esta conversación —tecnología, procesos, capital humano, ingeniería de menú, relación con marketing, mejora continua— en un Insight complementario que pueden leer aquí, en Cost Management en F&B: Una visión 360. Allá hablo desde la disciplina del oficio. Aquí, como siempre, desde el corazón.
¿Y tú? ¿Recordás algún momento en tu carrera en el que entender bien un costo te permitió ofrecer una mejor experiencia al huésped?
Si esta reflexión les resuena, compártanla con los colegas que aún ven el costo como el enemigo del arte. F&B siempre fue, y siempre será, Fun & Beverage.
Mariano López Sánchez
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Foto2: www.wix.com
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